原標題：回國創(chuàng)業(yè)？你想到的沒想到的問題，這里都有答案|首期峰瑞OpenDay回顧

　　

　　

左右滑動有驚喜??

　　

　　

左右滑動有驚喜??

　　

　　

　　

　　

在過去的半年里，我們一同經歷了許多「黑天鵝」事件，在可以預見的未來，不確定性依然會是主旋律之一。生活和工作，個體和群體，視線所及和圈層之外，大家都在找尋平衡和錨定不確定性的柱與核。

　　

在今年的復雜環(huán)境下，歸國創(chuàng)業(yè)或者加入一家國內的創(chuàng)業(yè)公司，成了越來越多留學生的優(yōu)先選擇。八月的第一天，峰瑞在北京舉辦了一場OpenDay「峰享會」，豐叔請來了三位有海外留學、工作背景的峰瑞家族創(chuàng)始人：

　　

洋蔥學院聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO楊臨風

　　

睦星科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼Co-CEO童瑫

　　

順順留學創(chuàng)始人、CTO張都

　　

大家圍繞歸國創(chuàng)業(yè)的心路歷程、經驗與教訓等話題做了場對談，并和到場及線上小伙伴們深度交流。對談、交流的話題包括：

　　

如何找到合適的團隊一起搭伙創(chuàng)業(yè)？合伙人團隊沒法一起走下去，怎么辦？

　　

為什么說創(chuàng)業(yè)要有理想，但不要理想化？兩者的界限是什么？

　　

海歸創(chuàng)業(yè)者如何告別不接地氣？到底什么是接地氣？

　　

創(chuàng)業(yè)最難的點在于什么？

　　

投資人如何選擇創(chuàng)始人？投資人會比較看重創(chuàng)始人的哪些品質？

　　

在教育、金融、醫(yī)療等基礎服務業(yè)領域創(chuàng)業(yè)，如何兼顧商業(yè)價值和社會價值？

　　

我們摘錄了其中部分內容，與你分享，希望能對你有點啟發(fā)。

　　

聯(lián)系我們

　　

期待與創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)專家持續(xù)交流，歡迎添加峰小瑞左邊微信號右邊（id：freesfund）與我們聯(lián)系。

　　

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▍兩個結論

　　

李豐：開始嘉賓的主題分享前，我想先跟大家分享兩個結論。

　　

第一個結論關于最近的兩個投融資熱點。

　　

一個熱點在消費品創(chuàng)業(yè)領域。我舉兩個例子，一個是我們投資的一個互聯(lián)網(wǎng)美瞳品牌。這個賽道屬于醫(yī)療轉消費品，是我們一直比較喜歡的賽道。我們投資后的一個月內，就有機構加價幾倍投了下一輪。第二個例子是我們之前投資的一家冰淇淋品牌，這個品牌在今年四五六月份發(fā)展特別快，最近也是有機構在以上一輪數(shù)倍高的價格爭取投資額度。

　　

第二個是技術國產化替代。以我們兩年前天使投資的一個芯片項目為例，一個月前，華為剛交割完一輪，華為那輪結束后的一個月內，這個項目又相繼完成了三輪交割，價格翻了三倍。

　　

以上是我們觀察到的當前投融資領域最熱門的兩個方向。

　　

第二個結論基于我們過去幾年的投資實踐。

　　

過去四年，峰瑞平均每年會在波士頓投資好幾個科技類項目。相較于選擇留美發(fā)展的項目，那些因為各種原因主動或被動回國的項目，大多在回國發(fā)展后獲得了更好的資金支持與市場認可，其中就包括我們之前提到的那個一個月內完成了三輪交割的項目。

　　

以上就是我想跟大家分享的兩個結論。下面有請三位嘉賓來分享下他們回國創(chuàng)業(yè)的經歷和感受。

　　

互動思考

　　

Q：如何應對國內激烈的競爭環(huán)境？

　　

歡迎在文末點個「在看」，并在公號后臺回復「創(chuàng)業(yè)」獲取豐叔和順順留學創(chuàng)始人、CTO張都的初步答案。

　　

互動福利

　　

歡迎在留言區(qū)分享你對在國內創(chuàng)業(yè)的看法。截止至8月14日21:00，留言最走心的6位讀者，我們將分別送出峰瑞資本定制的筆記本。

　　

/02/

　　

　　

▍找到合適的團隊是要過的第一個坎

　　

張都：大家好，我順順留學的聯(lián)合創(chuàng)始人張都，2014年回國，當時也是特別機緣巧合，一個朋友介紹認識了豐叔。那年8月份，我倆在上海虹橋火車站一家牛肉面館邊吃邊聊，聊完之后，豐叔就決定支持我們。

　　

今天想跟大家分享兩個話題，一個是為什么我當時沒有繼續(xù)上學，跑回來創(chuàng)業(yè)了；第二個是介紹下回國創(chuàng)業(yè)后公司的業(yè)務情況。

　　

第一個問題，其實背后是一個人選擇過怎樣的生活。生活上我很喜歡確定性，但工作上恰好相反。2009年，我去美國讀高中，就是想體會一種不同的生活方式。但是讀完大一，我對于接下來三年會是什么樣的軌跡，又非常清楚了，為了繼續(xù)追求不確定性，我就回國了。

　　

我在美國學的是計算機專業(yè)，從高中起我就非常喜歡寫代碼，我享受自己創(chuàng)造的事物被用戶使用的感覺?；貒鴦?chuàng)業(yè)，恰好可以滿足我的愛好。

　　

李豐：你給大家講講你回來創(chuàng)業(yè)的四年里最難的幾件事。

　　

張都：第一個坎肯定是找到和你一起創(chuàng)業(yè)的人，這是很耗心力的。對我而言，最痛苦的肯定是身邊合伙人的變化。做順順留學，從2014年到2019年，我身邊的合伙人換了三波。第一波是我的幾個本科同學，但很快大家就沒法繼續(xù)合作了。因為當時公司遇到了一些困難，他們不愿意繼續(xù)干下去?？墒俏夷昧素S叔的投資，我得對豐叔的錢負責，我必須硬著頭皮走下去。

　　

李豐：張都講到了一個比較重要的問題，我插一句。我做了十幾年的早期投資，經常被問到：投資人是如何選擇創(chuàng)始人。我的回答通常是——一個答案、兩個線索。

　　

「一個答案」就是最后做成項目的，不一定是最聰明或者最有能力的人，而是那個聰明、有能力，同時最想把這件事做成的人。因為創(chuàng)業(yè)這條路上要過的坎太多，在很多沒法依靠理性決策的關鍵節(jié)點，往往靠的是那種想把事情做成的心勁。

　　

「兩個線索」，則是指投資人普遍會關注的兩個問題：

　　

1，你為什么要到要做這件事？

　　

2，你過往的什么經歷可以幫助你走得通創(chuàng)業(yè)這條延長線？

　　

張都：豐叔說的我特別認同，創(chuàng)業(yè)的很多時刻，創(chuàng)始人單靠理性是無法解決問題的，你必須要有一些理性之外的東西支撐，不然很難堅持下去。

　　

▍相比推進確定的業(yè)務，轉型面臨的不確定性對團隊挑戰(zhàn)更大

　　

第二個難題就是你要做的事情本身了。

　　

從業(yè)務角度來說，只要是既有的業(yè)務，別人能做，你肯定也能做，只要你投入足夠的資源和時間，是肯定有解的。難點在于轉型，對于管理者來說，轉型不僅意味著要冒很大的風險，還在于這件事存在高度的不確定性。

　　

順順歷史上有三次轉型。第一次是我們剛回國，決定從軟件轉型到在線問答平臺，想做「留學行業(yè)的知乎」；第二次是從問答社區(qū)轉型到交易平臺，后來又從交易平臺轉型為B2C和C2C的混合模式。

　　

每次業(yè)務轉型對于合伙人團隊都是很大的考驗，首先你要不要轉，要轉的話怎么轉，轉成啥樣，這些都是非常重要的問題。

　　

所以對我來說，創(chuàng)業(yè)最難的點，一在團隊，二在轉型。在這個過程中，豐叔給了順順巨大的幫助。我后來最重要的一個合伙人張楊就是豐叔介紹的。還有轉型的時候，很容易自我質疑，不確定這個新方向選得對不對，那個階段豐叔給了我們很多建議，也鼓勵我們去做嘗試。

　　

李豐：謝謝張都的分享。我總結一下，他主要講了兩件事。首先，作為創(chuàng)業(yè)者，你很有可能會經歷創(chuàng)始團隊的分崩離析和重新組合。但當你熬過去后，你會發(fā)現(xiàn)天沒有塌，這些調整是你必須去跨越的。創(chuàng)始團隊從始至終攜手并進是最完美的情況，但這很難。

　　

他談到的第二個問題，也是經過我們投資實踐驗證的——這么些年，峰瑞投資的一些做得比較好的公司幾乎都是大方向沒有變，但是具體的模式調整過很多次。

　　

這是一個「悲傷」的事實，這意味著你今天想得再遠、再深、再確定，要走到那個關鍵的里程碑，你必定是會經歷各種折線，但前提是你的大方向不能變，不能拐偏了。

　　

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▍聰明和坦誠

　　

童瑫：我和豐叔是2014年認識的，當時他在哈佛開宣講會。2013年時，我實際已經創(chuàng)過一次業(yè)，2015年畢業(yè)后，我有兩個選擇，一是繼續(xù)留在美國，回到我之前一起創(chuàng)立的公司，要不就做點其他事情。我選擇了放棄所有股份，直接回國。主要也是想跳脫出來，看不同的商業(yè)模式和公司是如何運行的。但是我并不想直接加入一個大公司，因為那樣你就不太有機會站在一個更抽離的角度來審視各種商業(yè)形態(tài)。

　　

那年，豐叔給我提供了一個機會，來基金做EIR（駐場企業(yè)家），可以有機會去看不同的項目，科技的、消費的，任何你感興趣的行業(yè)都可以跟著一起看。這恰恰是我最需要的機會，因為對于拓寬認知維度非常有幫助。

　　

李豐：我問一個問題，我記得當時峰瑞的大會議室里，八九個PHD投資人一起討論睦星科技這個項目，因為項目團隊不能透露技術核心，大家都有些顧慮，但你做完分析報告之后，就決定加入他們的團隊，是什么促成了你的決定？

　　

童瑫：可能跟我第一段創(chuàng)業(yè)經歷有關。我第一次創(chuàng)業(yè)是在2013年，整個創(chuàng)始團隊的幾位創(chuàng)始人都剛剛博士畢業(yè)。在半導體行業(yè)應該說是非常年輕的團隊。

　　

我們當時做的芯片也有很多來自行業(yè)內外質疑，但是后來我們在一個競爭非常激烈的市場成為了全球最著名的幾個手機廠商的供貨商。所以，一個項目受到質疑，非常正常，我是能感同身受的。

　　

如果你要挑戰(zhàn)一個行業(yè)里既有的模式，你一定會受到質疑。這么說，如果你有一個特別牛的技術，你花了半個小時就給專家們講清楚了，也得到所有人認可，可能這個事情本身就沒有那么大的技術壁壘。這是其一。

　　

第二點，我感覺睦星科技團隊非常坦誠。包括我們現(xiàn)在見投資人也是，我們會講清楚我們能做什么，不能做什么，如果你覺得這個階段是你感興趣的，那你加入，我們一起做；包括我們現(xiàn)在招募國內外的優(yōu)秀人才也是一樣，我們會跟大家講清楚機會是什么，挑戰(zhàn)是什么，不會去刻意夸大。這樣的好處是，大家在做決定的時候是想清楚的。

　　

李豐：童瑫上面說的其實也涉及到另外一個話題，也是我們投資人經常被年輕創(chuàng)業(yè)者問到的——投資人會比較看重創(chuàng)始人的哪些品質？

　　

關于這個問題，我認為絕大多數(shù)投資人的觀點是統(tǒng)一的——聰明和坦誠。

　　

其實這兩個詞是相通的，優(yōu)秀的人打交道的方式通常是誠懇的。就像童瑫說的，知道就是知道，不知道就是不知道。與之相對的一種人是自以為聰明，總是試圖改變別人，面對所有人的提問，都想要繞回到自己的邏輯中；或者就是去努力投人所好，說些投資人愛聽的話。這反而是一種比較麻煩的打交道的方式。

　　

從我個人和CEO們打交道的經歷來看，最好的CEO首先足夠聰明，足夠坦誠；其次，他會聽取投資人的建議，但不一定跟隨。

　　

童瑫：對，我覺得這是大家做事的一個方式。

　　

▍半導體的全球分工是很難在短時間內被逆轉的

　　

李豐：我還有一個問題，睦星科技幾乎從項目創(chuàng)立開始就一直面向全球，團隊也是跨境協(xié)作。這是出于資源配置的考慮嗎？維持這種運作方式，你們是怎么想的？

　　

童瑫：整體來看，半導體的全球分工，在短時間內，是很難完全被逆轉的。作為一家芯片公司，我們一直需要為參與全球競爭做好準備。

　　

員工分布在不同國家和地區(qū)，對每一個人的能力和工作質量都提出了更高的要求。最簡單的例子，兩地時差增加了溝通的成本。大家經常會說，一個公司從一層樓到兩層樓，從一棟樓到兩棟樓，都是巨大的臺階。說的就是，當大家不在一個辦公室，溝通成本會變高，如果工作質量上不去，整體效率就會大打折扣。我們公司從第一天開始就這么工作，所以，我們要求所有同事都以更高的標準來要求自己。

　　

李豐：我再插一句，四五年前，我們曾經分析過中國和日本的差別。中國在應用型技術快速迭代的進程中，市場和供應鏈兩端都還留在國內，沒有被挪走。以芯片為例，除了政策和經濟驅動外，目前國內既有巨大的市場驅動，又有供應鏈驅動，這是其他國家在同樣的經濟周期中所不具備的優(yōu)勢。這些要素會共同推動產業(yè)和技術的迅速迭代。

　　

這也是四五年前在芯片還不熱門的時候，峰瑞就開始押注的原因。這些宏觀因素會使得各種驅動要素輻射向更寬廣的領域，并連接成更長的橋。一旦中間最核心的技術環(huán)節(jié)被打通，它會帶動兩端的需求和生產快速迭代，最終形成一條牢不可破的鏈條。

　　

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▍從公益到創(chuàng)業(yè)：如何平衡社會價值和商業(yè)價值

　　

楊臨風：大家好，我是楊臨風，是洋蔥學院的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。

　　

在創(chuàng)業(yè)之前，我從事的是教育公益相關的工作，我們發(fā)起了一個叫「陽光書屋鄉(xiāng)村信息化教育行動」的公益組織，希望能以互聯(lián)網(wǎng)和信息技術給農村學生提供低成本的優(yōu)質教育資源。

　　

那是2010年，我大三，在哈佛大學讀計算機，我的合伙人朱若辰在杜克大學念生物和教育。從2010年開始籌備公益項目，到2012年中全職投身公益，過程中我們發(fā)現(xiàn)相較于硬件設備，學生更需要合適的學習資源和軟件。因此，我們決定從公益組織轉型商業(yè)公司，以籌集更多的資源來研發(fā)課程和軟件。在這個過程中，我們也重新認識了商業(yè)的本質。

　　

我先簡單介紹下公司的業(yè)務。洋蔥學院是一個100%的人機交互學習產品，為學生提供自適應的在線課程。當前大多在線教育公司都是使用真人教師直播，不管是一對一，還是一對多，大班還是小班。在我們看來，這樣的模式只用到了互聯(lián)網(wǎng)的一個特性，即抹去地域區(qū)隔，但是在自動化上做的不好。教育產品的自動化其實可以幫我們節(jié)省很多的師資成本，從而大幅度降低優(yōu)質教育的價格，讓教育變得更加普惠。

　　

但要做到自動化，困難也顯而易見，因為教育是一件極其非標的事情。洋蔥學院一直在研究的就是如何把非標的教育內容變得標準化，是不是可以通過課程、習題、測試、人機交互等環(huán)節(jié)設計，把學習過程拆解得足夠細，讓教育成為一個高質量的標準化產品，并依托AI和大數(shù)據(jù)技術保證有一定的自適應性，幫助每個學生實現(xiàn)個性化的自主學習。

　　

我們希望無論是在北京的最好的學校，還是在偏遠的山區(qū)農村，只要有手機，有網(wǎng)絡覆蓋，任何孩子只要想學就能學，并且還能學得不錯。這件事情是不是聽起來很理想化？這也是最初很多投資人的質疑所在。

　　

李豐：這里我也想插一句。在我們做投資的時候，有幾個行業(yè)是比較有挑戰(zhàn)的——醫(yī)療、教育、金融。這幾個行業(yè)通常會被稱為基礎服務行業(yè)，涉及社會、供應以及價值分配等問題。這三個行業(yè)最困難的地方，是要如何平衡社會價值和商業(yè)價值，到底要從社會價值走向商業(yè)價值，還是從商業(yè)價值走向社會價值。我們投資人也會面臨選擇，你究竟是選擇一個重商業(yè)化的人，寄希望于他在實現(xiàn)商業(yè)價值后，會回饋社會基礎服務，還是說你選擇那個具有美好初衷的人，然后寄希望于他能夠同時實現(xiàn)商業(yè)化價值。

　　

拿金融科技領域舉例。我算是國內較早的一波關注金融行業(yè)的投資人，投了很多金融科技公司。2015年至今，金融行業(yè)經歷了強監(jiān)管周期，很多人被「監(jiān)管」，但我們的被投公司至今都還平穩(wěn)。這里面除了運氣因素，也和我們的選人原則相關。我們在看金融項目的時候，并沒有選擇那些數(shù)據(jù)增長很迅猛、商業(yè)化做得非常激進的創(chuàng)始人，這是第一點。

　　

第二點在于，我們是在金融行業(yè)里投想做互聯(lián)網(wǎng)模式的，而不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里轉道做金融的。差別在哪？金融行業(yè)出身的人，對金融行業(yè)的理解會深刻些，更能夠把握邊界，雖然他們可能不像互聯(lián)網(wǎng)背景的人那樣把增長視為第一要務。所以，我們當時投資的所有創(chuàng)始人，幾乎都是有扎實金融業(yè)背景以及相對不冒進的人。

　　

作為投資人，在行業(yè)處于快速增長的紅利期時，我們選擇的公司可能步伐會相對緩慢一些，這對我們來講是種挑戰(zhàn)。但問題在于，你想投一個活得久的，還是想投一個漲得快的？這里面會有其他風險，不是一個容易的選擇。

　　

洋蔥學院一路走來，雖然每一輪融資都融到了想要的錢，甚至超過了，但是每一輪融資面臨的挑戰(zhàn)都是同一個問題——理想和理想化。

　　

▍理想支撐公司的愿景，但過程不能理想化

　　

楊臨風：對，這確實是我們面臨的一個比較大的挑戰(zhàn)。2013年底，我們開始創(chuàng)業(yè)時，見的大部分投資機構都會提到兩個問題：

　　

1，自主學習和傳統(tǒng)教育的差別很大，在當時線上教育還不常見的背景下，你們還要直接從線下跳到線上，靠譜么？

　　

2，這個事情往后走怎么實現(xiàn)商業(yè)化？

　　

其實回看2013、2014年，那時候很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式都不清晰，大家對于移動互聯(lián)網(wǎng)如何變現(xiàn)都在摸索中，主要停留在廣告和流量層面。

　　

所以，那個時候，能夠遇到對項目認可的投資人是非常難得的。我和豐叔聊完后，他對這個事情表現(xiàn)出了極大的興趣，這也給了我們很大的鼓舞。后來第二輪投資的時候，當時還在左邊ID右邊G的豐叔就力挺我們，投了進來。

　　

做人機交互學習產品有一個問題，在于前期的固定研發(fā)成本投入很大。它不像一個老師去做直播，只要老師到位，第二天直播就可以開起來。我們最初團隊小，僅做初中數(shù)學的課就花了三年。K12教育非常講究系統(tǒng)性，你至少要把初中課本上所有內容和知識點都做完才能推出。因此頭兩年我們團隊的壓力非常大。因為內容不全，沒法做大規(guī)模推廣，用戶量很少。那兩年，豐叔給了我們很大的鼓勵。

　　

當然，這也是受當時移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式整體處于摸索期的影響。相比在商業(yè)模式不清晰的情況下悶頭做，在一開始如果能想得更長遠，對于產品和市場一定是更有益的。

　　

李豐：這就是從理想化到理想的轉變過程。

　　

楊臨風：本質上來講，教育是個偏消費的事情，但我們創(chuàng)始團隊的基因偏產品研發(fā)和課程教研，我們更多想的是怎么讓學生形成學習興趣，收獲學習效果。我們以前沒有賣過東西，所以早年還是走了非常非常多彎路，現(xiàn)在也一直處于繞回來的路上。

　　

之前豐叔在我們內部會上分享過一個觀點，理想和理想化是兩件事。有理想是很珍貴的，理想支撐公司的愿景，幫助你不會走偏，但是過程一定不能理想化，甚至過程中你需要現(xiàn)實點。有理想幫你掌舵，你反而可以大膽嘗試一些更加商業(yè)化、接地氣的方法。

　　

李豐：對，這就涉及到創(chuàng)業(yè)的另一個問題，我們比較喜歡投一些初衷正確的事情。初衷正確是起點，然后他的兩條腿，一條是從社會價值往商業(yè)價值走，另一條是從理想化向理想走。相反，如果一個人的初衷百分之百聚焦于增長和商業(yè)價值，最后他做回到社會價值也是有先例的，但會更困難。

　　

/05/

　　

互動交流

　　

▍做一個好的產品和實現(xiàn)商業(yè)化應該是同步思考的

　　

提問：大家好，我目前在做一家教育類MCN，最近連續(xù)做了30場直播，內容是關于高考志愿填報，平均每場在線人數(shù)都超過十萬。我們想做的是教育普惠相關的事情，最底層的邏輯是信息的流動和人的連接。想請問下楊臨風，像我們現(xiàn)在的模式是非常輕的，產出的課程也不成體系。您有什么建議？我們除了做流量，做信息分享外，還可以有哪些更系統(tǒng)、更長久的方式嗎？

　　

楊臨風：我第一反應是你如果做高考相關的內容，流量就那一波，這波需求結束后，很可能流量就離開了，你怎么形成一個穩(wěn)定的商業(yè)閉環(huán)？做一個好的產品和實現(xiàn)商業(yè)化應該是同步思考的，所以，我覺得你現(xiàn)在可能首先要想明白，你希望做一個什么樣的事情，是做一個信息分享的社區(qū)，還是做流量持續(xù)給別人引流，還是你想做自己的課程。這三個不同的方向和選擇對你的團隊要求和相應的建議是完全不同的。

　　

張都：我覺得商業(yè)化不是問題，做教育的流量矩陣機會還是蠻大的，整體來看，現(xiàn)在的教育產品形態(tài)都是往輕課等更碎的方向在走。教育行業(yè)流量價值很大，后面變現(xiàn)模式也非常多。

　　

▍產品面向的需求要真實，且能夠大眾化

　　

提問：大家好，我們在做一個針對普通老師的教學資源平臺。很多地方教案電子化程度很低，一方面希望幫助不同學校的老師做資源交流，另一方面也想從軟件設計上改善老師的工作方式?，F(xiàn)在我們團隊還很小，更多專注在產品上，想怎么才能更好的幫助到老師提高效率，還沒有想過怎么付費。但現(xiàn)在跟投資人聊，大家都更關心怎么賺錢，不關心產品，有情懷的機構很少。也是關于理想和商業(yè)化的問題。

　　

咸金彤：我是峰瑞看教育的投資人。首先我們不能把投資人和創(chuàng)業(yè)者對立起來，看項目時，投資人肯定會關注你的產品想要實現(xiàn)的功能，幫助老師這個初衷是沒問題的。同時，投資人也會關注兩個問題：1，是不是真實的需求？2，這是多數(shù)老師的需求，還是只能服務到少數(shù)。起步階段有幫助老師的理想沒問題的，你真正幫助老師解決了問題，他們才會有付費意愿，投資人也會接受你現(xiàn)在沒賺錢未來有賺錢的可能性。但是，你要確定這個需求是真實的需求，并且能夠大眾化。

　　

▍海歸創(chuàng)業(yè)如何「接地氣」？

　　

提問：大家好，我目前剛在哈佛念完大三，想做一個高質量的內容社區(qū)，有點類似早期知乎的感覺。我之前也和一些前輩聊過，他們會告訴我，產品需要“接地氣”，「國內的事情很復雜，你需要深入了解才會懂」。當我具體問「接地氣」是什么意思時，往往得不到很具體的回答。所以歸國創(chuàng)業(yè)，可能會遇到哪些「不接地氣」的情況？

　　

張都：所謂「接地氣」，每個行業(yè)的要求都不一樣。比如教育領域，「接地氣」可以理解為幾個量化標準，比如團隊是否接地氣，可以看看團隊里有多少非一本的應屆畢業(yè)生；比如業(yè)務是否接地氣，可以看看產品的變現(xiàn)能力，用戶是否愿意買單……這些指標本質上是要衡量你的產品有沒有和中國的國情緊密結合。因為中國是一個很大的國家，用戶是多元、復雜的，這些用戶的需求和習慣很多時候和你是完全不一樣的。你可以簡單把「接地氣」理解為產品的泛化程度以及它的商業(yè)化價值。

　　

楊臨風：我有一點補充，你剛才提到一些人在聊到創(chuàng)業(yè)環(huán)境時諱莫如深。我自己的體會是還好，沒有那么多完全不一樣的東西，尤其是這幾年營商環(huán)境好太多。問題也會有，但作為一個市場，還是需要想清楚如何商業(yè)化。

　　

說到內容社區(qū)，以我自己的觀察，在中國，高質量的內容社區(qū)要完成商業(yè)化，需要巨大的流量，光靠廣告收入是支撐不起來的，要走得更遠，一定是在上面長出了完全不一樣的商業(yè)模式，這大概率是你在項目發(fā)展之初很難想清楚的。

　　

可能你最初對這件事情感興趣，是因為你自己是某一領域的發(fā)燒友，你愿意搭建一個社區(qū)，讓很多跟有同樣喜好的人來分享和交流洞見，這是一個很美好的狀態(tài)。但是很可能發(fā)展到后來，你需要拓展商業(yè)模式，大概率是一個非常接地氣的東西，也可能需要和線下結合。那就會面臨三個問題：

　　

第一，你自己內心有沒有準備好去做這些臟活、累活；

　　

第二，你能不能說服投資人你有足夠開放的心態(tài)來接受這件事；

　　

第三，你的合伙人和團隊有沒有為未來預設這樣的位置。

　　

互動思考

　　

Q：如何應對國內激烈的競爭環(huán)境？

　　

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