XX公司管理隊伍建設和人才培養(yǎng)情況

上海落戶咨詢上海落戶資訊 2023-02-18 0 CEO

XX公司管理隊伍建設和人才培養(yǎng)情況國以才立，政以才治，業(yè)以才興。高素質的人才不僅是人類社會不斷前進的核心動力和主要源泉，更是實現企業(yè)又好又快、全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。因此，我公司2010年在建設與培養(yǎng)施工企業(yè)高

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XX公司

管理隊伍建設和人才培養(yǎng)情況

國以才立，政以才治，業(yè)以才興。高素質的人才不僅是人類社會不斷前進的核心動力和主要源泉，更是實現企業(yè)又好又快、全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。因此，我公司2010年在建設與培養(yǎng)施工企業(yè)高素質人才做出不懈的努力。

一、響應管理公司號召，圓滿完成人員專業(yè)技術資格申報

為適應市場競爭需要，培養(yǎng)更多富有開拓創(chuàng)新能力的人才，公司另行組織6人申報相關專業(yè)技術資格。據悉，已有4人通過評審，完成公示，等待資格證發(fā)放；另有1人通過初審，其他的評審也正在進行中。

總而言之，XX公司2010年取得專業(yè)技術資格人數為6人，占XX管理公司考核人數的300％，可以說，我公司今年在人員專業(yè)技術資格申報中交了滿分的答卷。

二、完善用人機制，讓想干事、會干事、干成事的人有為有位用好人才，發(fā)揮各類人才的最大作用，是人力資源管理的一項重要課題。我公司從搭建新的用人平臺入手，為管理急需的各類人才脫穎而出、施展才華提供可能、創(chuàng)造機會。

為此，我公司在完善公司組織架構上，把新增安監(jiān)部，6月份通過競爭上崗的形式，經過幾輪面試選拔出安監(jiān)部經理。我公司通過明確公司對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終公司能夠將員

工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標、提升其核心能力的軌道中來，實現企業(yè)與員工個人的雙贏。

三、優(yōu)化用人環(huán)境，增強高素質人才的歸宿感

施工企業(yè)要發(fā)展壯大除了有良好的運營機制、合理的收入分配制度外，還要努力營造良好的人才環(huán)境，增強打造核心競爭力的原動力。我公司在今年一月份時出臺了《員工專業(yè)技術職稱與技能申報工作實施辦法》，除了“對取得專業(yè)技術資格證人員公司將給予經濟獎勵，主要在薪酬待遇上加以體現。”外，還提及“勞務派遣人員取得符合公司資質要求的職稱或技能資格，待公司員工編制出現空缺，其勞動關系即可由勞務公司轉至本公司”。

其目的一是要努力培植人才成長的新環(huán)境；二是要形成員工與企業(yè)“休戚與共”的文化環(huán)境；三是要增強高素質人才的歸宿感。

四、加大人才培養(yǎng)，提升企業(yè)人才整體素質

隨著企業(yè)由勞動密集型向技術密集型、管理密集型的轉變，公司對高技能、高素質人才的需求更加顯現。為此，我公司在提升企業(yè)人才整體素質方面一是建立培養(yǎng)機制，把培訓看作是員工最大的福利；二是創(chuàng)新人才培訓方式，做到貼近員工，走進班組，把生產一線和工作崗位作為培訓教育的主課堂；三是以各類競賽和比武活動為載體促進員工成長成才；四是勇于把人才放到重要崗位鍛煉成才，要有識人的慧眼、用人的膽識，以新的思維、大的視野去看待人才。

五.建立新的引人機制，大力引進高素質人才

施工企業(yè)在樹立“不求所有、但求所用”新的人才引進理念的前提下，在人員招聘時，我公司在人員學歷及工作經驗上作了層層把關，力求通過多渠道、廣開門路引進施工企業(yè)高素質人才。

2010年12月19日

淺析醫(yī)院會計人才培養(yǎng)和會計隊伍建設問題

摘要：隨著我國醫(yī)改的不斷推進，醫(yī)院以患者為中心，不斷優(yōu)化服務流程，提升服務質量與水平，在降低運營成本的基礎上，有效推動整體運行效率的提升和財務目標的達成。當前從我國醫(yī)院的會計隊伍還存在隊伍重視度不夠、文化素質偏低和培養(yǎng)機制不完善等問題。本文提出了未來醫(yī)院會計人才隊伍培養(yǎng)應從加強財務人員培訓教育、注重“復合型”財務人才培養(yǎng)以及強化醫(yī)院會計職業(yè)道德建設等方面進行不斷完善。

關鍵詞：醫(yī)院會計人才培養(yǎng)會計隊伍

一、研究背景

隨著醫(yī)療改革的深入開展，醫(yī)院的發(fā)展步伐加快，一定程度上加劇了相互之間的競爭。對于醫(yī)院的經濟管理來說，會計工作的有效開展對提升醫(yī)院的市場競爭力、實現內部有序化運轉以及實現醫(yī)院的長期健康發(fā)展具有重要的推動作用。在醫(yī)院會計工作的具體開展過程中，對高素質綜合人才的需求相對較多，會計從業(yè)人員綜合能力的高低直接影響著醫(yī)院內部管理和工作效率。所以，在醫(yī)院的運行過程中，必須不斷強化會計隊伍的建設，才能實現醫(yī)院的健康、快速發(fā)展，進而適應不斷發(fā)展的形勢需求。

二、醫(yī)院會計隊伍現狀分析

（一）會計人員知識水平不高

從目前我國會計人員的整體水平來看，綜合水平相對較弱，高職稱和高學歷的會計人員占比較小，這種現象在醫(yī)院也表現的較為突出。目前醫(yī)院會計人員中，本科以上學歷占到了9%左右，專科學歷占到了一半以上，二高中以下學歷占到了整體的近40%，這在一定程度上反映出醫(yī)院的會計從業(yè)人員學歷水平相對較低，人員的學歷水平急需提升。醫(yī)院會計從業(yè)人員知識結構單一，對會計的相關理論、管理會計、工程預算以及計算機技術等掌握程度較弱，因此很難適應當前信息化時代的醫(yī)院會計管理工作要求，對復雜的醫(yī)院會計勝任力不足。

（二）會計人員職業(yè)道德不同程度缺失

對于從事會計的相關人員來說，在工作過程中必須嚴格按照相關行為準則開展工作，進而保證會計工作保質保量的完成。從當前醫(yī)院會計從業(yè)人員的職業(yè)道德來看，普遍存在道德不同程度缺失的現象，例如工作責任心較差、工作熱情不強烈、會計左邊法律右邊意識淡薄、原則性不強等問題，更有甚者為了謀其個人或部分人的利益，違法亂紀，導致會計信息失真，給醫(yī)院會計工作造成了不利影響。

（三）會計人員繼續(xù)教育執(zhí)行不力

隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院會計制度也得到不斷完善和發(fā)展，會計業(yè)務工作變得更加復雜，這對醫(yī)院會計從業(yè)人員的綜合能力提出了更高的要求。繼續(xù)教育能夠在一定程度上彌補會計人員自身發(fā)展的不足，及時掌握最新的管理辦法和理念，進而適應不斷變化的時代需求。目前醫(yī)院會計從業(yè)人員繼續(xù)教育開展情況并沒有達到預期的目標，培訓形式相對單一，培訓內容針對性相對較弱，師資隊伍的不匹配，導致繼續(xù)教育逐漸成為了一種形式。同時在對會計人員的培訓過程中，醫(yī)院的相關領導重視度不夠，在一定程度上限制了工作的有效進行。

三、新醫(yī)改下醫(yī)院會計人才培養(yǎng)的重要性

（一）醫(yī)院會計管理情況分析

當前我國醫(yī)院的會計管理模式還夠完善，系統(tǒng)性不足，一定程度上影響了醫(yī)院運行的效率，這種問題在中小型醫(yī)院中表現的尤為突出。由于目前醫(yī)院中普遍存在資金不足、會計從業(yè)人員綜合水平較弱等問題，導致醫(yī)院的會計管理工作還存在很多需要完善的地方。對于有些醫(yī)院來說，甚至存在會計核算不準確問題，這就給醫(yī)院會計資料的準確性和信息的有效性帶來了不利影響，一定程度上限制了醫(yī)療體系的完善和醫(yī)院的有效、快速發(fā)展。

（二）新醫(yī)改下醫(yī)院會計人才培養(yǎng)的重要性

對于醫(yī)院的會計人員來說，大部分是企業(yè)會計專業(yè)出身，所以對醫(yī)療會計的知識掌握存在著較大的差異，同時對醫(yī)療管理知識的了解較少。對于醫(yī)院的會計從業(yè)人員來說，不僅要掌握完善的會計管理知識，同時還需要具備豐富的醫(yī)療知識，能夠真正參與到醫(yī)院的會計管理工作中去，充分發(fā)揮監(jiān)督和決策作用。在互聯(lián)網背景下，隨著計算機技術的不斷發(fā)展，互聯(lián)網技術在醫(yī)院管理中的作用越來越重要，這種變化對醫(yī)院的會計從業(yè)人員提出了更高的要求。

四、醫(yī)院會計隊伍建設的改善措施

（一）加強原有會計人員的教育工作

對于醫(yī)院的會計從業(yè)人員的培養(yǎng)來說，最重要的是關注對原有會計人員的教育工作。在現有醫(yī)療改革背景下，醫(yī)院的管理機制和會計管理工作都發(fā)生了較大變化，更多的業(yè)務范疇轉移到管理監(jiān)督和決策上。再加上互聯(lián)網技術的不斷應用，醫(yī)院會計管理工作對從業(yè)人員的技術能力和主動性都提出了更多的要求。因此為適應不斷變化的外部環(huán)境，醫(yī)院針對會計從業(yè)人員要定期組織相關知識的培訓和交流，不斷豐富會計從業(yè)人員的知識體系和專業(yè)水平，進而不斷提升工作效率。

（二）加強“復合型”會計人才的培養(yǎng)

隨著互聯(lián)網技術的不斷發(fā)展，計算機技術在醫(yī)院中的應用越來越廣泛，醫(yī)院會計管理的網絡化以及科學化顯得尤為重要。對于醫(yī)院的會計從業(yè)人員來說，不僅要掌握會計管理和衛(wèi)生管理等專業(yè)知識，同時還需要具備較強的計算機應用技術。醫(yī)院會計工作逐漸由原來的核算范疇向會計綜合管理范疇轉變，但受目前醫(yī)院信息系統(tǒng)不完善影響，給醫(yī)院的會計管理工作帶來了影響，因此對于醫(yī)院會計從業(yè)人員來說，“復合型”人才逐漸成為今后培養(yǎng)的重點。

（三）加強醫(yī)院會計人員職業(yè)道德建設

對于會計職業(yè)道德建設來說，在一定程度上對醫(yī)院的會計制度進行了有效的補充，同時也保證了醫(yī)院會計核算的準確性和有效性。一方面要不斷強化對會計從業(yè)人員職業(yè)道德教育的培育工作，不斷培養(yǎng)他們誠信、敬業(yè)以及遵紀守法的素養(yǎng)；另一方面通過內控杜絕和減少在日常工作中的違法亂紀行為；第三要強化監(jiān)督，醫(yī)院相關部門要定期對會計從業(yè)人員的職業(yè)道德進行評估，并根據評估結果進行獎懲，在這過程中，要充分發(fā)揮醫(yī)院內部職工與社會各界的力量，實現對醫(yī)院會計人員的全面監(jiān)督，為醫(yī)院會計工作的有效開展提供支持。

參考文獻：

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[5]盧冬雪.醫(yī)院財務管理現狀分析與對策研究[J].經營管理者.2016（19）：62-63

公司人才培養(yǎng)制度

第一章總則

第一條目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力資本。

第二條原則堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則。

第三條人才培養(yǎng)目標

人才培養(yǎng)堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

企業(yè)建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，集團×××作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排和人才培養(yǎng)計劃的具體實施；總經辦作為人才培養(yǎng)的思想培訓機構，負責對人才進行企業(yè)文化教育和企業(yè)忠誠度等思想方面的教育工作；人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選，對人才進行職級、薪資調整的上報和執(zhí)行工作。第五條適用范圍

企業(yè)下屬所有分公司、所有部門：

1、公司內職級晉升到經理級以上（含經理級）人員；

2、新招聘經理級以上（含經理級）人員；

3、經理級以上（含經理級）人才儲備人員。第二章關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第六條甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并能服眾”。

（二）關鍵資質：“在每個崗位上，都有一些工作特別出色的人，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”。

（三）綜合素質和潛質

第七條甄選工具基本條件通過個人材料進行分析或借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。第八條關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指企業(yè)當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，企業(yè)關鍵崗位的數量可按企業(yè)當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果本企業(yè)沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第三章培養(yǎng)的方式

第九條人才培養(yǎng)的方式

1、崗位輪換；

2、人才調配；

3、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；第四章考核與評價

第十條考核對象與周期

以職能部和二級子公司為考核單位，考核周期為一年。

第十一條考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第十二條人才培養(yǎng)責任人各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第五章淘汰與晉升

第十三條淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第十四條晉升條件

參照集團相關制度執(zhí)行。

第六章附則

第十五條本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。第十六條本制度自下發(fā)之日起正式實施。

公司人才培養(yǎng)方案

1、總則?第一條：目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條：原則

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條：人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條：人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條：主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄

選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。

第六條：“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。

第七條

：“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條：“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。

第九條：“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選?第十條：目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條：甄選條件

進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。

第十二條：甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）3、《管理人員能力評價表》（見附件三）4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）第十三條：甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條：復合型經營管理人才培養(yǎng)模式

對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。

第十五條：業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式

對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育

+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：

第十六條：內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第十七條：在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第十八條：外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：

第十九條

：內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第二十條：崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。第二十一條：內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十二條：外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：

第二十三條：內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第二十四條：崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條：內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十六條：內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十七條：外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：

第二十八條：崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條：內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十條：內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十一條：外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升?第三十二條：目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第三十三條：淘汰

經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條：內部培訓師

第三十條：內部培訓

第三十一條：外部培訓

6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條：目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第三十三條：淘汰

公司人才培養(yǎng)方案

第一條目的為認真貫徹公司人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)和使用，建立和完善人才的培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)培養(yǎng)研發(fā)部戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立研發(fā)部的人才梯隊，滿足公司和研發(fā)部的發(fā)展規(guī)劃對人才的需求。

第二條原則

堅持公平、公正的原則推薦內部人才作為重點培養(yǎng)對象。

第三條人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“技術性培養(yǎng)和管理型培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司既需要培養(yǎng)專家型的技術人才，也需要綜合性的管理人才。

專家型的技術人才指在專業(yè)領域內掌握較高的技術水平的人才；綜合性管理人才指在本部門工作領域具備全面的知識或經驗，具有較高的管理水平或協(xié)調溝通的能力的人才。

第四條人才的甄選

根據日常工作表現、年終績效評估及工作成果進行科學測評，選拔出具有管理或專業(yè)前置的后備人才，以樹立公司用人或人才被重用的理念。

1、甄選條件：

A）必須是本科及以上的全日制學歷；

B）至少一年以上本公司工作經驗（特別突出的人員，可由部門負責人推薦）；

C）能夠勝任當前崗位工作；

D）具有較強的進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。

2、根據日常工作表現、年終績效評估及工作成果進行科學測評，由部門負責人推薦；

3、由人事部根據甄選條件篩選名單，然后由總經理批準入選人員名單。

第五條人才培養(yǎng)模式

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，研發(fā)部對列入培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式，注重培養(yǎng)實踐能力強、綜合素質高和具有創(chuàng)新能力的應用型人才。以“培養(yǎng)員工綜合素質和創(chuàng)新能力”為目標，建立以能力培養(yǎng)為主線，分段式和多模塊的培養(yǎng)方式。

1）研發(fā)部項目發(fā)展經過重大事項之后，要積極總結分享相應的項目經驗或教訓；

如座談會或培訓的方式進行經驗分享和相互討論。

2）日常項目會，多鼓勵不同成員發(fā)言，表達自己的看法或想法，在項目會中多討論、總結和學習。

3）按照研發(fā)部的培訓計劃，組織相應具有一定認識或經驗的人員進行相關內容培訓；

4）不定期組織相應的項目組的討論會或座談會，積極交流不同的想法或思路，相互借鑒和學習。

5）在強化基礎能力的基礎之上，對于培養(yǎng)人才應“先壓擔子、后幫帶；先考察、后定職”，應適量分配類型較多的工作，促進其自我完善、豐富知識、積累工作經驗和想法。

第六條職稱晉升通道

進一步積極鼓勵不同類型人才的積極進取精神，根據不同人才特點，設立不同類型的職稱晉升通道，如技術型人才職稱晉升通道和管理型人才晉升通道。

管理型人才晉升遵循公司的人才晉升職稱相關指導文件要求；技術性人才在滿足相應考核期內滿足晉升要求之后，進行綜合測評。

管理型人才職稱

技術型人才職稱

第七條技術性人才職稱評定辦法